Pour le huitième épisode du podcast En Toute Franchise, L’Express Franchise a reçu Geoffrey Warembourg, un multi franchisé du réseau de franchise NaturHouse passionné et passionnant.
Après une courte carrière dans l’armée, il se lance à 24 ans dans l’entrepreneuriat avec l’ouverture d’une première franchise NaturHouse, une enseigne spécialisée en nutrition et diététique grâce à des plans diététiques personnalisés et la vente de produits, comme des compléments alimentaires. Puis, avec sa femme, ils enchaînent les ouvertures jusqu’à gérer 14 centre en 15 ans. Ses réussites, ses erreurs, sa vision du modèle de la franchise, il se livre sans filtre. Si vous avez envie d’entreprendre en franchise, voici quelques extraits de notre podcasts sélectionnés pour vous.
<iframe name="Ausha Podcast Player" frameborder="0" loading="lazy" id="ausha-xbUd" height="220" style="border: none; width:100%; height:220px" src="https://player.ausha.co/?showId=BNkjVeCqNPm6&color=%23e63b11&podcastId=vpEg1tXLRKlL&v=3&playerId=ausha-xbUd"></iframe><script src="https://player.ausha.co/ausha-player.js"></script>Comment êtes-vous passé de militaire à franchisé ?
Geoffrey Warembourg : À 18 ans, je me suis engagé dans l’armée, à l’école des sous-officiers de l’armée de terre, dans l’ouest de la France. Après 6 ans de carrière, j’ai commencé à gravir les échelons. J’avais une carrière toute tracée devant moi mais j’avais envie d’être entrepreneur. J’avais envie de gagner mieux ma vie et de réussir. Mais je ne savais pas du tout par où commencer.
Comment avez-vous découvert le concept de franchise ?
G.W : En tant que militaire, je prenais le train très régulièrement et j’achetais des magazines pour le trajet. C’est là que j’ai lu un article sur Monter votre entreprise, choisissez la franchise et je me suis dis « Tiens, qu’est-ce que c’est que ce truc ? ». J’ai alors découvert que n’importe qui pouvait ouvrir un McDo, un KFC, un Starbucks ou toute autre enseigne. Moi y compris. J’y ai vu une formidable opportunité car je n’y connaissais strictement rien : personne dans mon entourage n’avait jamais entrepris. J’ai fait beaucoup de recherches et puis un pas après l’autre, j’ai avancé. Ça m’a pris deux ans, mais je me suis lancé.
Comment avez-vous choisi votre enseigne ?
G.W : Il faut être fier de ce que l’on fait et avoir de l’appétence pour le secteur d’activité. C’est ce qui motive chaque matin. Je n’aurais jamais pu me lancer dans le secteur de l’automobile, par exemple. Ça ne m’intéresse pas et je n’y aurais pas trouvé du tout de plaisir. Par contre, il ne faut pas rejoindre une enseigne uniquement parce qu’on adore la marque en tant que client. Ça peut marcher, mais ça peut aussi être une erreur. Il faut avant tout aimer le business model en tant que tel.
Est-ce simple de passer de franchisé à multi-franchisé ?
G.W : La multi-franchise n’est pas faite pour tout le monde. On a vu des gens être vite dépassés par la gestion d’un ou deux points de vente, parce qu’ils ne savent pas déléguer, par manque de confiance, etc. Par contre, il est vrai qu’une fois qu’on a compris le principe il faut déléguer et accepter que le centre de profit qui marche à 100 % quand on y travaille à plein temps, ne fonctionnera peut-être qu’à 80% quand on n’y sera plus. Mais je préfère gérer 10 centres qui tournent à 80 %, plutôt qu’un seul qui tourne à 100 %, c’est ma philosophie. Après, on est limité. Lorsqu’on est monté à 14 centres NaturHouse, on est entrés dans une autre dynamique, avec de nouveaux problèmes, managériaux, économiques.
Vous avez fait une tentative dans la pluri-franchise en 2015, racontez-nous.
G.W : On était un peu au sommet de notre art, chaque ouverture était un succès. On était jeunes, et on avait l’ego qui allait avec : on se sentait un peu tout puissant. On a été attiré par l’aquabiking et on a lancé cette activité à Montélimar. On s’est dit qu’il y avait une belle complémentarité entre la perte de poids, la rééducation alimentaire et une salle de sport privée et haut de gamme. Ça a super bien marché à l’ouverture, mais on passait 50 % de notre temps à gérer 14 magasins d’une enseigne et 50 % à gérer un seul point de vente de l’autre. On parvenait quand même à être rentable, mais ça nous prenait énormément de temps. Le marketing, l’administratif, tout était différent. C’est à ce moment-là qu’est arrivé notre premier enfant et il a fallu faire des choix. On a fait celui de couper cette branche et de se recentrer sur notre enseigne d’origine.
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