Pour s’engager en toute sérénité, et donc en (pleine) connaissance de cause, le candidat à la franchise doit adopter 6 attitudes responsables dès la remise de son Document d’Information Précontractuelle.
Dépasser l’instantané du DIP
Dans le DIP (Document d’information précontractuel), il existe un point particulier à surveiller : la liste des franchisés, avec les renouvellements et sorties de réseau de l’année en cours.
« Le franchiseur doit préciser la cause du départ de chaque franchisé : « contrat à expiration », « annulation » ou « résiliation ». Il est plutôt intéressant d’en connaître les causes, de savoir si une liquidation judiciaire ou une procédure collective est intervenue. Il ne s’agit pas forcément d’un échec, une convenance personnelle pouvant avoir été accordée.
Par transparence, le franchiseur ne devrait pas indiquer seulement l’adresse du point de vente, mais donner le numéro de téléphone du franchisé, pour que le candidat puisse spontanément échanger avec tout chef d’entreprise implanté dans des villes de taille similaire à son projet. Même si ces derniers peuvent se montrer réticents à parler. Cela permet de sentir s’ils sont heureux, épanouis dans leur métier », précise Anne-Cécile Benoit.
« La remise d’un DIP ne doit nullement dispenser un candidat franchisé de mener ses investigations complémentaires, en interrogeant des franchisés déjà en place ou en vérifiant sur internet la véracité des informations transmises. La plupart des réseaux sérieux « passent » à un moment ou à un autre « sous la loupe » d’experts – avocats, experts-comptables, conseils en développement – qui analysent les DIP et rendent compte de leur valeur dans des revues professionnelles ou sur des sites Internet », souligne Rémi de Balmann.
Rechercher la transparence réciproque
Pour Rémi De Balmann, « un franchiseur peut reprocher à un franchisé de lui avoir caché une récente condamnation pour mauvaise gestion ou un niveau d’endettement incompatible avec son projet. L’exigence de transparence et de bonne foi n’est plus à sens unique. Aujourd’hui plus encore qu’hier, les franchiseurs seraient bien avisés de prévoir dans leur processus de recrutement un document comportant des informations précontractuelles certifiées sincères par le candidat et qui pourraient lui être opposées en cas de difficultés ultérieures ».
Selon la réglementation, les candidats à la franchise sont invités à exercer leur devoir de se renseigner, seul ou accompagné de professionnels spécialisés. « Le parcours du dirigeant de l’enseigne est décrit de manière choisie. Il faut comprendre si cette franchise a connu un développement régulier et progressif, ou fulgurant.
Les comptes de la société du franchiseur permettent de savoir s’il possède les reins solides, comme doit le montrer le montant de son capital social. Ou si le poste « Créances clients » est important, d’indiquer que les franchisés ne règlent pas régulièrement leurs redevances et qu’ils sont sans doute mécontents des services de l’enseigne », rappelle Anne-Cécile Benoit.
Pour aller vers l’excellence, le réseau de franchise ne peut disposer d’un DIP obsolète ou de mauvaise qualité. « En termes d’attitude, le franchiseur a tout intérêt à se montrer « offensif » avec son DIP. Apporter des informations supplémentaires par rapport à la réglementation, plutôt que de rester sur la défensive, c’est-à-dire de remplir une simple obligation juridique. Il fait face à une compétitivité croissante sur le recrutement des futurs franchisés. En montrer plus que les autres l’aidera à aller chercher le meilleur tiers de candidats et à se battre sur les parts de marché de son activité. », insiste Laurent Breyne.
Veiller aux éventuelles entraves à la sortie du réseau
La signature du contrat de franchise nécessite une autre approche que pour le DIP, qui a une vocation plus opérationnelle.
« Les deux documents possèdent des objectifs différents. Le DIP explique ce que contient le concept, son évolution de sa naissance au jour de la remise du DIP. Le contrat précise comment se déroulera le partenariat, et notamment les obligations du franchisé – propriété intellectuelle, approvisionnement, RGPD, renouvellement, vie du réseau, etc. -, jusqu’à l’aménagement de la fin du contrat, dont il faut prévoir les conditions, et en particulier le sort de la clientèle et du fonds de commerce.
Il faut notamment s’attacher à examiner simultanément le bail, les clauses de cession du fonds de commerce et de non-concurrence, ainsi que le devenir du fichier Clients. Le risque pour le franchisé serait de se retrouver en situation financière complexe et dans l’impossibilité de travailler. Le risque pour le franchiseur serait de générer un déséquilibre significatif de la relation. », conclut Laurent Breyne.
Dès que l’on entre dans un réseau, il faut penser à son départ, notamment à la revente du fonds de commerce et de la société, et à capitaliser, en vue de sa retraite.
« Le contrat de franchise peut contenir des entraves à la sortie du réseau comme à la cession de l’entreprise. À commencer par les clauses de non-concurrence, attachées aux titres de la société et au nom du franchisé, qui peuvent ainsi interdire de poursuivre son activité hors de l’enseigne et causer la perte de la clientèle qu’il a acquis.
Selon ce qui est écrit dans son contrat, l’ancien franchisé récupère parfois des données Clients peu exploitables, nécessitant d’être ressaisies à la main dans un nouveau logiciel. Voire découvre, au moment de son départ, qu’elles sont la propriété exclusive du franchiseur…
Au terme du contrat, certains clauses techniques s’avèrent gênantes. Elles peuvent contraindre l’ancien franchisé à supprimer toute identification de la marque, du sol au plafond de son point de vente. Par exemple, en retirant le carrelage, ce qui impose un coût de sortie très important.
Concernant Internet, dont l’usage est organisé par le contrat, il faut veiller au reversement d’une commission suffisante par le franchiseur en cas de click and collect dans le local du franchisé, ou de vente sur sa zone de chalandise. Le franchisé ne doit pas seulement devenir une vitrine, un show-room ou un salon d’essayage. Il fait finalement de la publicité pour le site et supporte le service après-vente de produits ou services.
Certes, le franchiseur investit des moyens conséquents sur le référencement notamment, mais les deux parties doivent trouver leur compte dans le commerce en ligne de l’enseigne.
Par ailleurs, le dirigeant franchisé, s’il a protégé ses biens personnels à travers la SARL ou la SAS, peut se voir engagé en raison d’une clause très discrète ou indiquée au détour d’une phrase dans un article sans rapport.
Ce n’est guère évident de négocier avec son franchiseur, mais il faut comprendre les engagements que l’on prend, être conscient des risques pour pouvoir mieux réagir par la suite. Même si l’on détient plusieurs boutiques ou possède de petites connaissances juridiques », conclut Anne-Cécile Benoit.
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